Afgelopen donderdag stonden Marit Klooster en ik bij SNPI voor een groep geïnteresseerden om onze ervaringen te delen over medewerkersparticipatie. Toen ik een jaar of 30 was (en zo’n 5 jaar bezig was mijn eigen onderneming op te bouwen) kwam een collega van mij op 60-jarige leeftijd (wat ik toen loei-oud vond 😉 met haar bureau onder haar armen om te vragen of ik dat over wilde nemen. Dat wilde ik niet, maar ik wist wel dat ik zelf niet in zo’n situatie terecht wilde komen. Het duurde nog een jaar of tien, maar toen ben ik gestart met medewerkersparticipatie, niet met certificaten maar met echte aandelen. Want ik zocht geen betrokkenheid (dat was iedereen al), maar ondernemerschap en mede-eigenaarschap. Wil je er meer over weten? Bekijk de presentatie of neem contact met SNPI of met ons op!

Lees hier het artikel van SNPI met naast het verhaal van Marit en mij ook inspiratie van P2 en Goudappel.

‘Begin op tijd en wees duidelijk’

Dat medewerkersparticipatie niet alleen goed werkt, maar ook inspireert, bleek wel uit de presentatie van Marja Ruigrok en Marit Klooster van onderzoek- en adviesbureau Ruigrok met 25 collega’s, gevestigd in Amsterdam.

Marja Ruigrok is oprichter en voormalig directeur van Ruigrok. Inmiddels is zij wethouder in de gemeente Haarlemmermeer. Ze weet als geen ander hoe je een bedrijf bouwt waarin mensen écht meedoen. Ze combineert ondernemerszin met een groot hart voor mensen en laat zien hoe je eigenaarschap kunt delen zonder de ziel van de organisatie te verliezen.
Marit Klooster begon ooit als stagiair bij Ruigrok Onderzoek & Advies. Zij groeide door, werd mede-eigenaar en is nu directeur van het bureau. Samen vertelden zij het eerlijke verhaal over loslaten, groeien en samen bouwen: van meedenken naar meedoen, en van betrokkenheid naar eigenaarschap.

Medewerkersparticipatie in een open cultuur

Ruigrok helpt organisaties om beter naar hun klanten en eindgebruikers te luisteren, zodat producten, dienstverlening en communicatie beter aansluiten bij de praktijk. Het bedrijf heeft een open cultuur en is nuchter en ondernemend. En juist in die cultuur moest medewerkersparticipatie een logische plek krijgen.
Marja Ruigrok begon het adviesbureau op haar 25^e, eerst in haar eentje en later met medewerkers. Een belangrijk kantelpunt kwam toen een oudere collega-ondernemer haar benaderde met de vraag of zij diens bureau wilde kopen. Dat wilde ze niet – maar het zette haar wel aan het denken: ‘Zo wil ik zelf niet eindigen, leurend met mijn bedrijf. Ik wil dat het bureau blijft bestaan zoals het is, met dezelfde cultuur en bevlogenheid. En dat kan alleen als ik vroeg begin met eigenaarschap delen.’

Voortbestaan van het bedrijf

Haar wens was duidelijk: het bedrijf moest kunnen voortbestaan. Niet verkocht worden aan een willekeurige partij, maar in handen blijven van de mensen die er werken. 
‘De eerste poging om collega’s te laten instappen was nog wat onvoorbereid,’ vertelt Marja. ‘Het was gewoon een vraag aan twee MT-leden of ze mede-eigenaar wilden worden. Eén wilde het, de ander niet. Daarmee stokte het proces.’ Pas rond haar veertigste pakte Marja het opnieuw op, maar dan serieus en met een plan.

De start: echte aandelen, echte verantwoordelijkheid

Marja besloot het eigendom stap voor stap te gaan delen via échte aandelen (geen certificaten). Het ging haar niet alleen om betrokkenheid, maar om een daadwerkelijke overdracht en mee-ondernemen.
Medewerkers met een vast contract konden 1% kopen, mensen met een managementrol konden 3% kopen en MT-leden konden tot 4,99% kopen (onder de grens van aanmerkelijk belang). Medewerkers konden 75% van de investering lenen van Marja. 25% Moesten ze zelf inleggen. Dat was serieus geld, maar wel haalbaar. Zo werden zes collega’s mede-aandeelhouder, onder wie Marit.
Voor Marit voelde dat als een logische stap: ‘Ik had zeker al hart voor de zaak, maar zodra je instapt, verandert er toch wel degelijk iets. Je bekijkt de jaarrekening, je ziet wat keuzes financieel betekenen. Je betrokkenheid gaat van 100% naar 200%.’
Wel was Marja in het begin teleurgesteld dat niet iedereen instapte: ‘Iedereen kón 1% kopen, maar een deel koos daar niet voor. Achteraf bleek dat een belangrijk inzicht.’

De schaduwkant: ‘the have’s and the have not’s’

Marit: ‘In de dagelijkse zeggenschap veranderde aanvankelijk weinig: er was een MT waarin Marja en twee andere aandeelhouders zaten. De overige nieuwe aandeelhouders hadden wel financieel eigenaarschap, maar geen andere rol in de aansturing.’
In de organisatie ontstond gaandeweg een ongemakkelijk gevoel van ‘the have’s en the have not’s’: iedereen had de kans gehad om in te stappen en sommigen hadden dat gedaan, anderen bewust niet. Toch voelde het alsof er een aparte club was ontstaan.
In een open, platte organisatie voelde dat vreemd – en lange tijd werd het niet echt benoemd. Totdat Marja de “pink elephant in the room” op tafel legde en het gesprek erover aanging.
Een medewerker zei letterlijk: ‘Ik werk nu voor de portemonnee van Marit en de andere aandeelhouders.’ Terwijl ze vóór die tijd zonder bezwaar “voor de portemonnee van Marja” werkte. Dat liet zien hoeveel spanningen mede-eigenaarschap intern kan geven, als je het niet goed begeleidt en uitlegt.

Naar een nieuwe fase: meer eigenaarschap, andere rolverdeling

In de jaren daarna groeide het bureau. Er werden crises doorstaan, kinderen geboren, en Marja werd steeds actiever in de Amsterdamse politiek. Langzaam ontstond het besef: op een gegeven moment moet zij echt uit de dagelijkse aansturing verdwijnen.
Belangrijke stappen waren dat een deel van de partners uitstapte en hun aandelen verkochten aan de overgebleven aandeelhouders. Het MT verschoof van “Marja + twee partners” naar een team van vier partners, waaronder Marit.
Tegelijkertijd werd de verdeling op deze manier steeds schever: Marja hield lang een meerderheidsbelang (tot zo’n 55%), terwijl de andere partners samen 45% hadden.

Toen Marja fulltime wethouder werd, draaiden ze die verhouding om: de actieve partners kregen de meerderheid, Marja ging naar een minderheidsbelang en zette haar aandelen op afstand in een STAK vanwege haar publieke functie.
In 2017 trok Marja de deur echt dicht: de dagelijkse leiding lag nu volledig bij vier actieve aandeelhouders in het bedrijf, met Marit als algemeen directeur.

MT en eigenaarschap: wat ging goed, wat was lastig?

Voor de buitenwereld en voor het team was het logisch dat Marit de leiding kreeg: ze was al lang in dienst, leidde de helft van het bureau en had natuurlijk leiderschap. Maar intern was het lastiger: alle vier de aandeelhouders hadden evenveel aandelen, en zaten samen in het MT.
‘Dat zorgde soms voor onduidelijkheid over wie echt de knopen doorhakte, patstellingen op onderwerpen die niet duidelijk in iemands portefeuille vielen en spanning tussen ‘we zijn gelijkwaardig als eigenaar’ en ’iemand moet uiteindelijk sturen’, vertelt Marit.

‘Achteraf gezien hadden we na Marja’s vertrek het systeem opnieuw moeten ontwerpen met rollen en verantwoordelijkheden en de besluitvorming expliciet moeten maken. Ook hadden we afspraken moeten maken over wat er gebeurt bij onenigheid.’
Marja: ‘Èn er had meer begeleiding voor Marit moeten zijn in haar nieuwe rol als algemeen directeur. Met externe begeleiding is dat later alsnog gedaan, waardoor het MT weer in rustiger vaarwater kwam.’

Professionalisering en cultuur

Ondanks de hobbels heeft Ruigrok veel bereikt waar Marja en Marit trots op zijn. Marit: ‘Er is financiële stabiliteit: na jaren van groei, corona en een spannende markt staat het bureau stevig. Er heeft een flinke professionaliseringsslag plaatsgevonden op het gebied van eisen van klanten met betrekking tot data en privacy, er zijn certificeringen en wordt gewerkt met strakke werkprocessen en kwaliteitsborging. Tegelijk is de warme, open en menselijke cultuur behouden gebleven, ondanks de uitstroom en instroom van nieuwe collega’s.’

Belangrijkste lessen

Marja en Marit vatten hun ervaringen met medewerkersparticipatie samen in een paar lessen: ‘Begin op tijd,’ is vooral Marja’s les. ‘Het traject van eerste ideeën (2008) tot volledige overdracht en nieuwe situatie (rond 2019) heeft ruim tien jaar geduurd. Dat is niet erg, maar het vraagt geduld en volhouden.’
‘Accepteer dat je van tevoren niet precies de uitkomst kent,’ vult Marit aan. ‘Je stapt in een proces waarvan je de eindvorm nog niet ziet of kent. Dat is spannend, maar hoort erbij.’
‘En geef heel bewust een vorm aan het nieuwe systeem,’ zeggen beide dames. ‘Leg rollen en verantwoordelijkheden expliciet vast en zorg dat leiderschap helder belegd is. Begeleid mensen ook in hun nieuwe rol als mede-eigenaar.’

Vergeet de ‘have’s & have not’s’ niet

‘Ook als iedereen kán instappen, kan er toch spanning ontstaan tussen mensen met en zonder aandelen. Benoem dat, ga het gesprek aan en neem gevoelens serieus. En tenslotte: probeer ervoor te zorgen dat de ziel van de organisatie behouden blijft. Want structuren en eigendom kunnen veranderen, maar de cultuur is de kern. Blijf daar bewust in investeren.

Marja en Marit laten met Ruigrok zien dat medewerkersparticipatie geen rechte lijn is, maar een groeiproces vol keuzes, fouten, successen en leermomenten. Marja: ‘Maar als je het goed vormgeeft, levert het een organisatie op waarin mensen niet alleen meedenken, maar ook echt meedoen én mede-eigenaar zijn.’

‘Geef continuïteit op tijd vorm’

‘Tijdig beginnen dus,’ vat Pascale de Ruigrok-presentatie heel kort samen. ‘Dus zelfs als je nog niet de intentie hebt om weg te gaan, moet je op tijd gaan nadenken en beginnen. Èn je weet nooit van tevoren waar het precies eindigt. We krijgen bij SNPI helaas heel veel ondernemers aan het bureau die te laat beginnen met de inrichting van medewerkersparticipatie. En dan kom je op een punt dat je echt veel te laat bent. Dan kun je niet meer tien, vijftien jaar met elkaar gaan uitvinden hoe die continuïteit vormgegeven kan worden. 
‘Ik vond het een hele inspirerende middag met hele mooie verhalen. We hebben gezien hoe verschillend medewerkersparticipatie eruit kan zien. Van proces tot eigendom, tot zeggenschap, tot samenbouw. En één ding hoor ik steeds weer van iedereen, ook vandaag: Als mensen meedoen, groeit de organisatie en de trots van binnenuit. Je bent allemaal betrokken bij de organisatie waar je werkt. En als je mede-eigenaar wordt, word je 200% betrokken.’